Многие менеджеры верят в идею, что все можно контролировать. Они мечтают выстроить идеальную систему своего отдела, подразделения, функции, компании. Систему, которая в идеале бы контролировала себя сама и нуждалась только в периодическом тюнинге.

Но возможны ли идеальные системы и тотальный контроль бизнес-процессов?

Эта история произошла несколько лет назад (ее мне рассказал товарищ, который потерял работу из-за нее).

Один американский топ-менеджер, вице-президент по маркетингу крупного вендора, производителя компьютерного железа выстроил практически идеальную систему. Бизнес компании рос, акционеры были счастливы, открывались международные представительства.

Функция маркетинга работала прекрасно – запускались новые товары, лиды крутились, лавэха мутилась. Компания вела агрессивную маркетинговую политику и активно поддерживала региональных партнеров. Одним из стандартных инструментов было выделение на локальные активности маркетинговых фондов (MDF – marketing development funds). * MDF выделяют практически все мировые вендоры, чаще всего это определенный процент от объема продаж целевых продуктов.
Вице-президент был на коне – бонусы по расписанию, 401(к) рос, чип и питч становились все точнее, деньги на колледж детям откладывались, жена не жаловалась, любовница тоже.

Партнеры компании тоже были довольны – продукты корпорации продаются хорошо, маржа высокая и MDF компания не зажимает, лишь бы продавали ее товары.

Тут внезапно в одном из маленьких городов нашей страны, местный поставщик электроники выигрывает крупный локальный тендер на поставку компьютерного железа, и решает поставить технику компании, про вице-президента, которой мы читали выше.

После закрытия этой сделки, дистрибьютор сообщает поставщику, что вендор выделил ему несколько тысяч долларов MDF на развитие продаж, как процент от совершенной сделки. На вопрос, что делать чтобы получить эти деньги, дистрибьютор говорит – можете потратить на рекламу, либо на развлечения ключевых клиентов. Пришлете отчет и закрывающие документы, а вендор перечислит вам компенсацию.

Директору лень этим заниматься, и он дает поручение разобраться в вопросе своему маркетологу, специалисту по рекламе, офис-менеджеру, секретарю и личному помощнику – Маше. Маше лень «делать» рекламу, и она решает направить MDF на развитие продаж и повышение лояльности ключевых покупателей, а именно организовать поездку за рубеж нескольких клиентов. В Турции Маша уже была, и в Египте тоже, а на Кубе еще нет. И несколько клиентов вместе с Машей едут на Кубу.

По возвращению Маша отправляет закрывающие документы дистрибьютору, а тот в локальную российскую штаб-квартиру компании-вендора. В штаб-квартире у маркетолога нет времени на выверку документов, ее больше волнует продление контракта, и отсутствие нужного размера туфель в интернет-магазине. Она подтверждает использование MDF, деньги компенсируются партнеру, а вице-президенту компании в США осталось работать всего полгода и его уже ничто не спасет.

Проходит время, российское представительство отправляет отчет об использовании MDF в центральный офис в Америке. Ее заверяют один менеджер за другим и в конце концов наш любитель гольфа. Спустя несколько месяцев проходит внешний аудит всей отчетности и выясняется, что американская корпорация инвестировала несколько тысяч долларов в развитие туристической отрасли находящейся под санкциями Кубы. На компанию накладывается штраф в несколько десятков миллионов долларов – свои позиции теряют маркетологи компании в России, несколько их коллег в США и вице-президент по маркетингу. Его дети скорее всего пойдут в колледж похуже, он перестанет изменять жене и пойдет работать в «перспективный» стартап, но карьеру уже не сделает.

Возможны ли идеальные системы и тотальный контроль бизнес-процессов?

PS. У Маши все хорошо, она вышла замуж. С мужем познакомилась во время командировки на Кубу.